Benchmark – co to jest i dlaczego warto go wykonywać?

Benchmark to wzorzec lub punkt odniesienia, który pozwala ocenić, czy dany wynik – finansowy, biznesowy czy techniczny – jest dobry, czy słaby. Bez niego łatwo o mylne wrażenie, że zysk na poziomie 10% to sukces, podczas gdy cały rynek wzrósł o 20%. W dalszej części artykułu szczegółowo omawiamy, czym jest benchmarking, jakie ma rodzaje i jak wykorzystać go w praktyce.

Czym dokładnie jest benchmark?

Samo słowo wywodzi się z terminologii geodezyjnej, gdzie oznaczało dobrze widoczny punkt orientacyjny, wyznaczany przez geodetę do pomiarów niwelacyjnych. Przyjmuje się, że wyrażenie to zostało pierwszy raz użyte w 1842 roku. Dzisiaj jego znaczenie jest znacznie szersze i funkcjonuje jako synonim standardu porównawczego w wielu dziedzinach życia gospodarczego.

W zarządzaniu benchmark to nic innego jak wzorcowy proces, praktyka lub wskaźnik efektywności, do którego aspiruje dana organizacja. Nie chodzi tu jednak o zwykłe naśladownictwo. Istotą jest wykrywanie czynników, które sprawiają, że analizowany proces u lidera działa efektywniej, a następnie twórcze zaadaptowanie tych rozwiązań na własnym gruncie. Pozwala to na ciągłe uczenie się i doskonalenie.

W finansach i inwestowaniu benchmark najczęściej przyjmuje postać indeksu giełdowego. Jego podstawową funkcją jest dostarczenie odpowiedzi na pytanie, czy zarządzający funduszem lub nasza własna strategia inwestycyjna przynosi lepsze rezultaty niż pasywna ekspozycja na dany rynek. W tym kontekście wynik benchmarku to rezultat punktu odniesienia w tym samym okresie, w którym mierzony jest wynik portfela.

Dlaczego wykonywanie analizy porównawczej jest istotne?

Przeprowadzanie analizy porównawczej ma sens tylko wtedy, gdy prowadzi do realnych zmian. Dobrze zrealizowany proces dostarcza konkretnych kierunków rozwoju i pomaga budować przewagę konkurencyjną poprzez adaptację sprawdzonych wzorców. Zamiast działać po omacku, organizacja może podejmować decyzje oparte na twardych porównaniach.

Korzyści płynące z systematycznego porównywania się do najlepszych są wielowymiarowe. Po pierwsze, identyfikuje się luki między obecnym a pożądanym poziomem działania. Po drugie, wskazuje się najlepsze praktyki możliwe do zaadaptowania. Po trzecie, podnosi się ogólną efektywność dzięki inspiracji rozwiązaniami już sprawdzonymi w innych miejscach. Wreszcie, wzmacnia to kulturę uczenia się i otwartości na zmiany w całej organizacji.

Sam wynik bezwzględny nic nie znaczy. Jeśli fundusz zyskał 10%, a jego benchmark wzrósł o 20%, to w rzeczywistości zarządzający osiągnął słaby rezultat, tracąc 10 punktów procentowych względem rynku.

Jak wygląda proces benchmarkingu?

Proces ten, aby był skuteczny, musi być systematyczny i powtarzalny. Nie jest to jednorazowa akcja, lecz ciągły cykl doskonalenia organizacji. Według powszechnie przyjętych modeli składa się on z kilku logicznie następujących po sobie faz, które prowadzą od ogólnego planu do konkretnego wdrożenia.

Typowe fazy procesu benchmarkingu obejmują:

• wybór zagadnień, które mają zostać poddane porównaniu,
• opracowanie planu analizy oraz wybór metod gromadzenia danych,
• określenie przedsiębiorstw-wzorców, czyli liderów w danej dziedzinie,
• systematyczne zbieranie danych od wytypowanych partnerów,
• porównanie zgromadzonych danych, ich dogłębną analizę i przygotowanie zaleceń,
• opracowanie konkretnego planu wprowadzenia niezbędnych zmian,
• wdrożenie modyfikacji w praktyce,
• uhonorowanie pracy zespołu zaangażowanego w projekt,
• powtórzenie całego cyklu po uwzględnieniu wprowadzonych już ulepszeń.

Nieco inne, uproszczone podejście proponował Jean Brilman w swojej pracy „Nowoczesne metody i koncepcje zarządzania”. Akcentował on takie etapy jak wybieranie procesu do analizy, szczegółowe poznanie i opisanie stanu obecnego, utworzenie zespołu złożonego z pracowników zaangażowanych w dany proces oraz wybranie odpowiedniego partnera do dokonania porównania. Niezależnie od wybranej metodologii, istotne jest posiadanie udokumentowanych własnych procesów oraz nastawienie na dzielenie się wiedzą.

Jakie czynniki decydują o skuteczności?

Za powodzenie całego przedsięwzięcia odpowiada kilka wzajemnie powiązanych czynników. Podstawą jest posiadanie wiedzy na temat samej koncepcji benchmarkingu przez osoby za nią odpowiedzialne. Bez tego nawet najlepsze dane nie zostaną właściwie zinterpretowane.

Równie ważna jest postawa liderów i aktywne wsparcie udzielane przez kadrę menedżerską na każdym etapie projektu. To właśnie menedżerowie tworzą przestrzeń do otwartego przyznawania się do słabości i szukania inspiracji na zewnątrz. Wreszcie, nieodzowne jest udokumentowanie własnych procesów oraz szczere nastawienie na dzielenie się wiedzą, zarówno wewnątrz firmy, jak i z partnerami zewnętrznymi.

Jakie są główne rodzaje benchmarkingu?

W zależności od tego, kogo i co bierzemy pod lupę, możemy mówić o kilku odrębnych rodzajach benchmarkingu. Każdy z nich ma nieco inne zastosowanie, a ich dobór powinien być ściśle uzależniony od celu, jaki organizacja chce osiągnąć. Poniższe zestawienie przedstawia ich charakterystykę.

Benchmarking wewnętrzny i konkurencyjny

Benchmarking wewnętrzny opiera się na założeniu, że w dużej strukturze zawsze znajdą się zespoły lub oddziały osiągające ponadprzeciętne wyniki. Porównywanie wydajności różnych działań wewnątrz organizacji jest stosunkowo proste, ponieważ dane i informacje są łatwo dostępne. Wadą pozostaje jednak ograniczony zakres analizy, która nie czerpie z dobrych praktyk innych podmiotów na rynku.

Z kolei benchmarking konkurencyjny, nazywany też zewnętrznym, polega na porównywaniu się z najlepszymi graczami w tej samej branży. W teorii zaleca się, by odbywał się on na zasadzie współpracy partnerskiej, jednak w praktyce pozyskanie szczegółowych danych od rywala bywa niezwykle trudne. Mimo ograniczonego zasobu informacji, ten rodzaj analizy jest nieoceniony przy ocenie własnej pozycji rynkowej.

Benchmarking funkcjonalny i strategiczny

Poszukiwanie wzorca w innych przedsiębiorstwach realizujących tę samą funkcję, na przykład w dziale księgowości czy obsłudze klienta, to domena benchmarkingu funkcjonalnego. Jego fragmentaryczny charakter jest zarówno zaletą, jak i wadą. Rozwiązania sprawdzone w jednej branży nie zawsze dadzą się bezpośrednio przełożyć na realia innego rynku, ale porównywane podmioty znacznie chętniej wymieniają się informacjami, nie stanowiąc dla siebie bezpośredniej konkurencji.

Natomiast benchmarking strategiczny sięga jeszcze głębiej, porównując nie tyle pojedyncze procesy, co całościowe strategie biznesowe. Może dotyczyć podejścia do innowacji, modeli biznesowych czy długoterminowych celów organizacji. Aby był skuteczny, wymaga spojrzenia perspektywicznego i patrzenia w przyszłość, a także zrozumienia, w jaki sposób liderzy komunikują swoje cele i kierunki rozwoju.

Jak benchmark funkcjonuje w finansach?

W świecie inwestycji słowo benchmark ma bardzo konkretne znaczenie praktyczne i prawne. Najczęściej przyjmuje postać indeksu, który służy jako punkt odniesienia do mierzenia wyników funduszy inwestycyjnych lub do wyliczeń kwot płatnych w instrumentach i umowach finansowych. Dzięki niemu inwestor jest w stanie określić, czy zarządzający aktywnie generuje dodatkową wartość, czy jedynie odtwarza ruchy szerokiego rynku.

Unijne rozporządzenie BMR (Benchmark Regulation), które weszło w życie w 2016 roku, a kluczowe obowiązki nałożyło od 2018 roku, definiuje benchmark właśnie jako indeks. Regulacje te były reakcją na skandale związane z manipulacjami wskaźnikami takimi jak LIBOR. Dla zwykłego użytkownika oznacza to między innymi obowiązek informowania przez banki, jaki wskaźnik jest podstawą umowy i co się stanie, jeśli przestanie on być dostępny.

Przykłady wskaźników referencyjnych

W zależności od klasy aktywów i rynku geograficznego, benchmarki są bardzo zróżnicowane. Dla polskich akcji wzorcem jest zazwyczaj indeks WIG20 lub szeroki WIG, natomiast dla spółek amerykańskich – S&P500. Jeśli inwestor chce śledzić rynek globalny, jego punktem odniesienia będzie MSCI World, a w przypadku rynku niemieckiego – indeks giełdowy DAX.

Nieco inaczej sytuacja wygląda przy innych klasach aktywów. Dla polskich obligacji skarbowych typowym punktem odniesienia jest indeks TBSP (Treasury BondSpot Poland). W przypadku surowców inwestorzy często porównują swoje wyniki do Bloomberg Commodity Index. Nawet w przypadku bezpiecznych produktów oszczędnościowych, takich jak lokaty, realną wartość zysku pozwala ocenić zestawienie go ze stopą inflacji lub rentownością bonów skarbowych.

Celem funduszu aktywnie zarządzanego jest długoterminowe pokonywanie benchmarku. Jeśli zadowala Cię wynik zbliżony do rynkowego, rozwiązaniem pasywnym i tańszym będzie zakup ETF-u odwzorowującego dany indeks.

Jak interpretować wyniki funduszy?

Samo stwierdzenie, że fundusz zyskał 10% w skali roku, niewiele mówi o jakości zarządzania. Wszystko zależy od kontekstu rynkowego. Jeśli zarządzający inwestował na rynku, który wzrósł średnio o 20%, to jego wynik jest słaby, ponieważ pasywna inwestycja dałaby dwa razy lepszy rezultat przy niższych opłatach za zarządzanie.

Z drugiej strony, jeśli w trudnym okresie rynek zyskał tylko 4%, to pokonanie benchmarku o 6 punktów procentowych do poziomu 10% świadczy o wysokich umiejętnościach zarządzającego. Analogicznie, strata funduszu na poziomie 2%, podczas gdy spadek benchmarku wyniósł 5%, oznacza, że menedżer poradził sobie lepiej w niesprzyjających warunkach, ograniczając skalę obsunięcia kapitału.

Benchmarking w IT i testach wydajnościowych

W obszarze nowych technologii i sprzętu komputerowego pojęcie benchmarku również jest powszechne. Służy ono do przeprowadzania powtarzalnych testów wydajnościowych, które pozwalają porównać ze sobą różne konfiguracje sprzętowe. Najczęściej spotkasz się z terminem benchmark GPU lub CPU, odnoszącym się do testów karty graficznej bądź procesora.

Analizując wyniki testów, nie warto patrzeć wyłącznie na średnią liczbę klatek na sekundę. Dla płynności obrazu istotny jest także parametr 1% low, który pokazuje, jak bardzo wydajność spada w najbardziej wymagających momentach gry. Dwa komputery mogą mieć podobny wynik punktowy, ale w rzeczywistej rozgrywce ten z wyższym 1% low będzie dawał znacznie płynniejsze wrażenia.

Jak uniknąć błędów przy wdrażaniu analizy porównawczej?

Najczęstsze potknięcia nie wynikają z braku danych, lecz z ich błędnej interpretacji lub złego doboru wzorca. Podstawowym błędem jest wybór zbyt łatwego benchmarku, który nie odzwierciedla realiów rynkowych i daje fałszywe poczucie bezpieczeństwa. Równie niebezpieczne jest ignorowanie dodatkowych parametrów, takich jak ryzyko czy koszty, które w istotny sposób wpływają na końcowy rezultat.

W analizie finansowej częstym błędem jest porównywanie wyników z różnych okresów – na przykład zestawianie stopy zwrotu za 12 miesięcy z benchmarkiem za 3 lata. Należy także upewnić się, że porównanie odbywa się w tej samej walucie i uwzględnia wpływ dywidend oraz podatków. W benchmarkingu procesowym natomiast ryzykiem jest kopiowanie rozwiązań bez dostosowania ich do specyfiki własnej firmy, co jest zaprzeczeniem idei twórczej adaptacji.

Wielu przedsiębiorców, często nawet nieświadomie, stosuje benchmarking ograniczony wyłącznie do podglądania konkurencji. Tymczasem prawdziwa wartość płynie ze spojrzenia szerzej – na firmy z innych branż, które po prostu opanowały dany proces do perfekcji. Analiza porównawcza, aby przynosiła rezultaty, musi być traktowana jako proces cykliczny, a nie jednorazowe działanie, ponieważ rynek i konkurencja nieustannie zmieniają swoje standardy.